5 questions with Michelle Euzet
Vermehrt wird eine geeignete Unternehmenskultur als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation angesehen. Ist ein Kulturwandel in Unternehmen unerlässlich?
Studien belegen einstimmig, dass die digitale Transformation nicht ohne Einzug einer entsprechenden Kultur gelingen kann. Eine Thematisierung der Unternehmenskultur ist jedoch nicht neu: Seit Jahren oder gar Jahrzehnten werden Unternehmenswerte eruiert, kommuniziert, trainiert, … Und dennoch berichten viele Mitarbeiter vom Schein und vom Sein. Im Kontext der Digitalisierung wird der so oft eingeleitete Kulturwandel nun unweigerlich überlebenswichtig und somit in vielen Unternehmen tatsächlich unerlässlich. Der Kulturwandel muss endlich gelingen!
Unternehmenskultur ist etwas Lebendiges, höchst Greifbares, was sich nicht in dogmatischen Statements, sondern im Tagesgeschäft zeigt: Es geht um Wertschätzung und um Wert-Schöpfung. Kultur entsteht per se und unterliegt den Entwicklungen des Unternehmens und seiner Umgebung. Die Illusion, dass der Kulturwandel jemals abgeschlossen sein wird, wäre in unserer immer schneller sich verändernden Welt schlicht und ergreifend fatal. Organisationen brauchen daher ein dauerhaftes Organ, das die Entwicklung der Unternehmenskultur im positiven Sinne stetig überwacht, aktiv fördert und verantwortet.
Auf dem Spiel steht nicht weniger als die Beweglichkeit und somit die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Hierauf liegt der Augenmerk meiner strukturierten Begleitung zum Kulturwandel.
Welche häufigen Fehler unterlaufen Unternehmen bei einem Kulturwandel? Wo stoßen Sie auf Probleme?
In manchen Unternehmen vermisse ich den „echten Willen“ der Unternehmenslenker, an die Substanz zu gehen: Halbherzige, oberflächliche Kultur-Arbeit mag Symbolkraft und Kommunikationswert haben, führt jedoch nicht zum wahrhaftigen und nachhaltigen Kulturwandel. Die Entscheidung zur kulturellen Transformation braucht den Stellenwert eines strategischen Unternehmensziels, verbirgt sie doch weittragende Implikationen für das Tagesgeschäft.
Zu beobachten ist ferner an Mangel an Konsequenz und Durchhaltevermögen: Während den Mitarbeitern die Unternehmenswerte in Kampagnen, Trainings und Workshops vermittelt werden, erleben sie Beliebigkeit seitens ihrer Hierarchie. Der wirksamste Hebel für den Kulturwandel ist jedoch die Führungskultur. Das Dulden destruktiver Verhaltensweisen einzelner Führungskräfte diskreditiert die Kultur-Arbeit in der Wahrnehmung der Belegschaft. Überproportional belohnt, wird Haltung.
Hinter beiden Punkten verbirgt sich eine zunehmend schwierige Rollendefinition des Bereiches Human Resources (HR): einerseits Verkünder der „Frohen Botschaft“ in Bezug auf die Unternehmenswerte und andererseits Vollstrecker willkürlicher Personalentscheidungen einzelner Führungskräfte. Zuständigkeit ohne Befugnisse mindert nicht nur die Wirksamkeit, sondern schadet auch der Glaubwürdigkeit der Kulturarbeit.
In Ihrer Keynote auf dem vergangenen Forum der Bethmann Bank (oder Feminess Kongress), empfehlen Sie Unternehmen einen Verantwortlichen für den Kulturwandel zu bestimmen. Welche Vorteile bringt das mit sich und durch welche Qualitäten sollte sich diese Person auszeichnen?
Kulturwandel braucht einen Paradigmenwechsel: weg von einer reinen prozess- hin zu einer Ergebnisverantwortlichkeit! Die „Kultur-Revision ©“ ist eine Stabsstelle, die direkt an die Unternehmensführung berichtet und insofern ein prägnantes Zeichen setzt: Einstigen Oberflächlichkeit und Beliebigkeit weichen Relevanz, Motivation und Anspruch. Die Kultur-Revision © verantwortet die Transformation der Unternehmenskultur, verfügt zweckgebunden über Befugnisse Drittbereichen gegenüber und arbeitet in enger Kooperation mit den HR-Bereichen, dem Betriebsrat und auf allen Hierarchieebenen vertretenen „Kultur-Agenten“.
Eine richtige Besetzung der Kultur-Revision © ist essenziell: Die Anwärterinnen und Anwärter vereinen strategisches Denken und Pragmatismus, sind emphatisch, keinesfalls dogmatisch und genießen eine hohe Akzeptanz bei Mitarbeitern und Führungskräften. Höchst kollaborativ, integrativ und wohlwollend verstehen sie sich situativ als Coaches oder Mentoren, sind jedoch durchsetzungsstark und sich ihrem Mandat und ihren Befugnissen bewusst.
Nicht selten besteht zwischen geschriebenen und gelebten Werten in Unternehmen ein beachtlicher Unterschied. Wie kann man dieses Problem lösen und mehr Authentizität erreichen?
Fangen wir am besten damit an, die „Reason why“ des angestrebten Kulturwandels ehrlich zu kommunizieren; Auf dem Weg zum Erfolg ist Mitarbeiterzufriedenheit unabdingbar, aber das Ziel ist doch das Fortbestehen des Unternehmens. Viel zu lange wurden HR-Maßnahmen als quasi altruistisches Geschenk an die Mitarbeiter „verkauft“.
Dann sollte das Unternehmen sich offen eingestehen, dass noch nicht alle auserkorenen Werte überall zu 100% gelebt werden. Dogmatische Statements à la „Wir denken nicht in Silos.“ oder „Wir leben Vielfalt.“ sind kontra-produktiv, wenn der gelebte Alltag einfach nur entlarvend ist. Ein kraftvolles Bekenntnis zu mehr Kollaboration oder Diversity flankiert von im Tagesgeschäft spürbarer, zielorientierter Kultur-Arbeit zeigt dagegen Haltung. Wegweisend für die Auswahl, Planung und Implementierung von Maßnahmen dienen fünf Maximen oder in der Kurzform: Transparenz, Authentizität, Konsequenz, Wirksamkeit und Messbarkeit. Der stetige Abgleich mit den Maximen verleiht der Kultur-Arbeit Sinnhaftigkeit, Bodenhaftung und Durchhaltevermögen.
Viel zu oft stehen Symbolkraft oder Kommunikationswert im Vordergrund, z.B. wenn Unternehmenslenker Agilität hochpreisen, aber weiterhin auf detailversessenes Reporting bestehen. Authentizität braucht Rückgrat!
Welchen ersten Schritt empfehlen Sie einem Unternehmen, dem ein Kulturwandel bevorsteht?
Der erste Schritt in punkto Kulturwandel ist ein klares Bekenntnis: Gelingen kann nur, was einem ehrlichen Willen entspringt. Eine Selbstreflexion der Unternehmenslenker im weiteren Sinne klärt Motivation, Relevanz und Anspruch ab: Warum setzen wir uns mit dem Thema Kultur auseinander? Wie wichtig ist uns das Thema emotional und wirtschaftlich? Was passiert, wenn wir nichts unternehmen? Wie weit sind wir persönlich bereit, uns infrage zu stellen? Was darf nicht passieren? Woran werden wir merken, dass es sich gelohnt hat?... Jede Veränderung hat ihren Preis. Mit diesem ersten Schritt werden Messlatte und Schmerzgrenzen, wie auch Erwartungen und Wünsche eruiert. Die Ausformulierung eines Bekenntnisses ist in meiner Arbeit die erste Phase eines 5-Phasen-Modells zum wahrhaftigen und nachhaltigen Kulturwandel.